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最近在企業(yè)咨詢的過程中體會到，現(xiàn)在很多知識型員工都在干私活，他一方面每天都在上班，另一方面他每天都通過網絡在干著別的企業(yè)的工作。知識型員工兼職的現(xiàn)象是非常嚴重的，那么在這樣一種條件下，如何來適應知識型員工他本身的特點，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰(zhàn)。第二就是知識型員工本身就是有較高的流動意愿，他并不希望終生在一個組織工作，現(xiàn)在人才由追求終身就業(yè)的辦法轉向追求終生就業(yè)的能力。由于這種追求的轉向，就必然導致人才的頻繁的流動。

所以流動是必然的。在這樣一種條件下，企業(yè)與員工之間如何來建立一種新型的忠誠，這也是我們所面臨的一個新的問題。一是，由于流動的加速，就勢必導致企業(yè)人力投資的風險由誰來承擔。比如，對一個人才投入很大的人力資本，但他出現(xiàn)流動，這個風險由誰來承擔，這也是我們面臨的一個新的問題。另外就是集體跳槽給企業(yè)帶來的危機。

知識型員工的工作過程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業(yè)價值評價體系也變得復雜而不確定。因此在企業(yè)咨詢過程中，我們感到問題最大的是對于年邁人員，對科技人才，如何對他們的貢獻和能力進行評價。這也成為人力資源管理的一個新的課題。

同時，由于知識性勞動往往是一個團隊，個體既離不開團隊，又要發(fā)揮個體的能動性，這就出現(xiàn)了個體勞動成果與團隊勞動成果如何來確定的問題，這也是我們現(xiàn)在在一些企業(yè)推行考評分離、實體考核與個體考核分離的體制。對知識型員工，尤其在一些知識創(chuàng)新型企業(yè)，每個人在企業(yè)中的位置不再是按嚴格的等級秩序確定每一個人在工作中的每一個點，這也是為什么在一些知識創(chuàng)新型企業(yè)，工作說明書越來越沒有用。

所以在現(xiàn)在人力資源管理中要拋棄以經典數(shù)學所確立起來的工作說明書而代之的角色定位。也就是要對人力資源進行分層分類的管理。（一川）

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