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當(dāng)前，裝備制造行業(yè)面臨內(nèi)憂外患。從市場(chǎng)反饋來(lái)看，訂單縮減、產(chǎn)能過(guò)剩的新常態(tài)短時(shí)間難以逆轉(zhuǎn)；從戰(zhàn)略環(huán)境來(lái)看，改革進(jìn)入深水區(qū)，剩下的都是難啃的骨頭。于是，調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式成為必然選擇，但方式如何轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)又如何調(diào)？

脫胎于部屬企業(yè)的中信重工在自上世紀(jì)八十年代就展開(kāi)了艱苦卓絕的轉(zhuǎn)型探索，在深化國(guó)企改革上成績(jī)斐然。近日，中信重工董事長(zhǎng)、黨委書記任沁新撰寫《國(guó)企改革，路在腳下——中信重工的探索與實(shí)踐》一文，講述了該公司30年改革創(chuàng)新歷程和國(guó)有企業(yè)如何通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃。他山之石可攻玉，現(xiàn)將全文刊出，以饗讀者。

國(guó)有企業(yè)歷經(jīng)30多年改革風(fēng)雨，正在逐步向市場(chǎng)主體轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)換機(jī)制，釋放活力，成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量。十八屆三中全會(huì)指出，要緊緊圍繞“使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用”來(lái)深化經(jīng)濟(jì)體制改革。中信重工機(jī)械股份有限公司（簡(jiǎn)稱“中信重工”）就是一個(gè)典型樣本。

破冰之旅

1991年，洛礦與印尼談過(guò)一個(gè)價(jià)值2.16億美元的合同，但因洛礦資產(chǎn)只有9億元人民幣，根本不足以承擔(dān)項(xiàng)目履約擔(dān)保責(zé)任而未能成功。

中信重工的前身是洛陽(yáng)礦山機(jī)器廠（簡(jiǎn)稱“洛礦”），是國(guó)家“一五”期間興建的156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期一直是國(guó)家部屬企業(yè)。20世紀(jì)80年代改革開(kāi)放初期，機(jī)械工業(yè)部成為最早改革集中管理體制的部委，其下屬62家企業(yè)于1985年5月全部下放地方。那時(shí)，企業(yè)作為獨(dú)立的市場(chǎng)主體地位并不很清晰，生產(chǎn)資料配置、訂單任務(wù)下達(dá)、產(chǎn)品價(jià)格體系等都還是“雙軌制”。企業(yè)下放地方后，洛礦成為省管企業(yè)，但仍沒(méi)有脫離政府體系，最大的改變是資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成了國(guó)家投資，流動(dòng)資金成了“撥改貸”，國(guó)家指令計(jì)劃訂單和統(tǒng)配生產(chǎn)資料大幅度縮減，財(cái)務(wù)由國(guó)家兜底變成了自負(fù)盈虧。

此時(shí)的國(guó)有企業(yè)都在思謀生存之策，尋求盡快融入市場(chǎng)的路徑。然而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不完善、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不健全的情況下，洛礦和所有國(guó)企一樣，不僅在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型中遇到重重困難，在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更是遇到了體制性障礙：一是工廠體制不具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的法人地位；二是資產(chǎn)實(shí)力不足，無(wú)法承擔(dān)合同要約的風(fēng)險(xiǎn)。1991年，洛礦與印尼談過(guò)一個(gè)價(jià)值2.16億美運(yùn)元的合同，但因洛礦資產(chǎn)只有9億元人民幣，根本不足以承擔(dān)項(xiàng)目履約擔(dān)保責(zé)任而未能成功。市場(chǎng)倒逼洛礦必須尋求出路，從依賴政府轉(zhuǎn)變?yōu)橐劳杏袑?shí)力的大型企業(yè)集團(tuán)。幾經(jīng)周折，洛礦于1993年底經(jīng)過(guò)財(cái)政部審批并入中信集團(tuán)，更名為中信重型機(jī)械公司，后改制成為中信重工機(jī)械股份有限公司。

這是一個(gè)破冰之旅，這也是跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨主管部門的資本流動(dòng)。經(jīng)過(guò)陣痛之后，洛礦真正領(lǐng)會(huì)了市場(chǎng)化改革的深意。

中信集團(tuán)作為當(dāng)時(shí)中國(guó)改革開(kāi)放的窗口，從成立之初就更多地引入了市場(chǎng)機(jī)制。洛礦進(jìn)入中信，雖然是基于政府推動(dòng)的市場(chǎng)化資產(chǎn)配置舉措，但那時(shí)整個(gè)市場(chǎng)還不是充分競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，變身后的中信重工又遇到了新的困境。由于原洛礦在國(guó)家各部門的戶頭被撤銷，與政府之間的“臍帶”被切斷，導(dǎo)致技改投資、下崗分流、減員增效、“債轉(zhuǎn)股”等一系列當(dāng)時(shí)國(guó)家對(duì)國(guó)企的扶持政策難以實(shí)施。洛礦進(jìn)入中信原本是進(jìn)行市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，但企業(yè)遇到了前所未有的困難，內(nèi)外部環(huán)境的影響，加上對(duì)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的不適應(yīng)，使中信重工陷入資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的境地，被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為重點(diǎn)脫困企業(yè)。

在轉(zhuǎn)型之初，企業(yè)經(jīng)歷了三年艱苦的脫困期。首先是打破僵化的用工制度，推行定編定員、下崗分流、減員增效，緩解了沉重的冗員壓力；二是破除“終身制”和“鐵飯碗”，實(shí)行全員聘用制，理順勞動(dòng)用工關(guān)系，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，建立起職工能進(jìn)能出、干部能上能下、工資能升能降的人事管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制；三是在國(guó)家政策支持下實(shí)施債轉(zhuǎn)股，減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)投資主體多元化，促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。

2004年，隨著改革開(kāi)放政策的力度加大，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)入快速通道。中信重工抓住機(jī)遇，堅(jiān)持市場(chǎng)化改革方向，以提高效率為目的，建立扁平化、精簡(jiǎn)、高效的企業(yè)運(yùn)作體系；以精干主體為目的，剝離非主業(yè)，社會(huì)職能轉(zhuǎn)制移交；以強(qiáng)化激勵(lì)為目的，深化分配體系的改革，激發(fā)了內(nèi)在活力。通過(guò)充分利用市場(chǎng)配置資源手段，中信重工對(duì)其生產(chǎn)能力進(jìn)行了全面升級(jí)改造，形成了一批具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。在牢固樹(shù)立“誠(chéng)信為本、客戶至上、精致管理、變革創(chuàng)新”的經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，中信重工持續(xù)推進(jìn)“大營(yíng)銷、大市場(chǎng)、大客戶、大服務(wù)”營(yíng)銷戰(zhàn)略，全面拓展市場(chǎng)，企業(yè)管理水平和運(yùn)行質(zhì)量不斷提升，形成創(chuàng)新能力強(qiáng)、資產(chǎn)效益高、發(fā)展前景好的嶄新局面，被業(yè)界稱為“中信重工現(xiàn)象”。最終，公司擺脫困境，具有了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展的能力。