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員工有多忠誠取決于老板有多好

再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入博世公司做培訓(xùn)生，理由是博世的工人待遇好，投入研發(fā)和設(shè)備出手闊綽。28年后，菲潤巴赫從培訓(xùn)生升至博世公司主席。前年7月，他受任公司監(jiān)事會(huì)主席，并成為博世工業(yè)信托公司(RBIK)合伙人。

再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入博世公司做培訓(xùn)生，理由是博世的工人待遇好，投入研發(fā)和設(shè)備出手闊綽。28年后，菲潤巴赫從培訓(xùn)生升至博世公司主席。前年7月，他受任公司監(jiān)事會(huì)主席，并成為博世工業(yè)信托公司(RBIK)合伙人。

“為什么我會(huì)一直在這家公司工作，因?yàn)檫@家公司的國際化程度相當(dāng)高：350個(gè)國家的生意運(yùn)作，不同的業(yè)務(wù)板塊，意味著不用換公司，就可以學(xué)到很多，給每個(gè)人的機(jī)會(huì)巨大。我曾經(jīng)在美國工作一段時(shí)間，又在不同的生意板塊都有工作經(jīng)歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實(shí)是，我都找不到要離開的理由。對(duì)于其他忠實(shí)的員工，我覺得他們是對(duì)于我們公司的運(yùn)作模式很滿意。”菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲潤巴赫：假設(shè)一位才華橫溢的年輕人應(yīng)聘博世公司的職位，可他三年內(nèi)換了三家公司，你是否會(huì)聘用他？

菲潤巴赫笑答：

他根本不可能從我這里獲得面試的機(jī)會(huì)。

"持續(xù)性’對(duì)于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。”他說。

戴姆勒卡車中國合資項(xiàng)目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執(zhí)行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠度很高，是因?yàn)槠髽I(yè)文化的問題：公司肯對(duì)員工投資，讓員工開心。員工自然也會(huì)付出更多，對(duì)老板忠誠。這是雙向的。”

當(dāng)然，所謂“投資”，不止是薪酬那么簡單。給員工不斷學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)，是很多德企的留人秘訣。

進(jìn)一步培訓(xùn)看起來是鼓勵(lì)員工“終身學(xué)習(xí)”，可在巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終身學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也是對(duì)巴斯夫未來的投資。對(duì)員工持續(xù)培訓(xùn)是為了未來的人力需求有所保障。

與很多優(yōu)質(zhì)德企一樣，巴斯夫集團(tuán)在金融危機(jī)時(shí)也沒有裁員，這是因?yàn)樗麄優(yōu)榱硕蛇^難關(guān)采取了很多措施，包括減少超時(shí)工作，控制成本，更靈活調(diào)動(dòng)人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉(zhuǎn)做臨時(shí)職位或者是調(diào)動(dòng)到其他崗位。

“事實(shí)證明，在金融危機(jī)期間，要避免企業(yè)裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。