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2、考核過(guò)程中沒有重視溝通

如果用一句話來(lái)定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過(guò)程”。下級(jí)與上級(jí)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)需要溝通，以達(dá)成一致的考核內(nèi)容與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中需要溝通，以關(guān)注績(jī)效計(jì)劃的進(jìn)度與員工的想法，幫助員工成長(zhǎng)，建立工作默契；在績(jī)效考核時(shí)需要溝通，雙方對(duì)該月績(jī)效達(dá)成情況進(jìn)行檢視，保證雙方評(píng)價(jià)客觀公正。

3、員工的績(jī)效由“局外人”來(lái)定論，實(shí)施不當(dāng)

員工績(jī)效考核結(jié)果由人力資源部來(lái)定奪，而來(lái)自各部門成員的績(jī)效考核小組為了給每位員工公平公正地評(píng)級(jí)，需對(duì)每位員工的績(jī)效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)查，并計(jì)算最后成績(jī)。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內(nèi)容無(wú)法量化評(píng)估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)……這時(shí)候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評(píng)與上級(jí)評(píng)分來(lái)判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實(shí)際上，HR在這個(gè)過(guò)程中應(yīng)該充當(dāng)?shù)谌�方協(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。

4、績(jī)效管理小組定位錯(cuò)誤

該企業(yè)人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實(shí)上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實(shí)施的推進(jìn)者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機(jī)制的執(zhí)行者。

5、忽略績(jī)效文化建設(shè)的重要性

由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力進(jìn)行員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。績(jī)效考核的結(jié)果也只是為了“獎(jiǎng)優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績(jī)效考核只是一個(gè)空殼，沒有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。

方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理體系

那么，到底怎么樣做績(jī)效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標(biāo)來(lái)源需有據(jù)可尋

據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容太過(guò)隨意，真正的績(jī)效管理體系的搭建通常需要以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績(jī)效考核奠定框架基礎(chǔ)。在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績(jī)效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責(zé)空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。