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千鈞之局，始于人事。

倘若說，上個回合一汽追求激越凌厲的“劇變”，更看重打破舊有桎梏和積蓄勢能；那么如今，一汽所追求的則是磅礴厚穩的“巨變”，更重視經營質量和體系完備。

當洶涌浪潮席卷行業格局，已經進入中盤的中國一汽的改革步伐，正在切入新的節奏。“長考”和“深思”，將決定整個宏大棋局的走向。

2023年10月8日，中國一汽對內宣布成立紅旗品牌運營委員會以及相關的人事調整，多達22位管理層人士職位變動。這是邱現東8月31日從總經理升任董事長、黨委書記后，第一項排兵布陣的重大舉措。

推敲這次調兵遣將，以團隊班子的整改作為鋪墊，中國一汽新階段的路線輪廓已經漸漸清晰。

此中有深意，根本在于人

轉型根本在于人，調兵遣將打硬仗。人是決定一切的因素。正如吳兢在《貞觀政要·擇官》點出那句箴言：治天下者，以人為本。本次排兵布陣的舉措，按照職位和人員來分析，體現了三大特點，又凝結向一個宏大的指向。

首先是“全”。

在這一輪人事變動和架構調整中，新崗位有紅旗也有奔騰，有自主也有合資，有質量也有財務。

最為核心的變化，自然是紅旗在領導層面的頂層設計。

領導層面的頂層設計，調來幾位身經百戰的宿將：中國一汽副總經理劉亦功擔任紅旗品牌運營委員會總裁，另外兩位副總經理周治平和梁貴友擔任執行副總裁；柳長慶、張永訓、高璞和門欣出任紅旗品牌運營委員會副總裁，四位又各自在股份公司負責財務管理、人力資源、供應采購和體系數字化。

當外界更多在議論紅旗的同時，今年有大動作的奔騰也迎來了新的高層架構：原一汽奔騰轎車有限公司總經理楊虓升任董事長，而原股份公司供應采購部副總經理孔德軍接任奔騰總經理。

雖然此次以集團和自主層面的換防為主，但合資板塊亦有動作。李研從一汽-大眾調往股份公司質量保證部，孫惠斌則從一汽奧迪銷售副總轉為集團戰略與合作部總經理考察人選，原先負責一汽奧迪銷售公司網絡與培訓的李鳳剛，成為接替孫惠斌銷售副總職位的考察人選。

其次是“新”。

紅旗在領導層面的頂層設計調整，呼應了上個月搭建起來的紅旗新的營銷管理體系。9月19日，中國一汽官方宣布，中國一汽營銷創新院、紅旗營銷中心、紅旗新能源營銷中心的部分機構、職能被整合為全新的營銷中心。

一汽將原先三大機構的主力人員調入全新營銷中心，按照“三合一”子品牌布局，對職能進行重構安排：新營銷中心負責人將由現任一汽紅旗汽車銷售有限公司總經理王勝利擔任，“紅旗金葵花”、“紅旗新能源”、“紅旗節能車”三大子品牌的負責人分別是胡紹航、肖肖和王浩，原中國一汽營銷創新院副院長楊海嵐則負責整合后的用戶運營中心，作為大中臺給三個子品牌賦能。

“紅旗金葵花”對應到全新紅旗L5為代表的高端序列；“紅旗新能源”未來的產品以紅旗E001與紅旗E202等電動車型為代表；“紅旗節能車”則以紅旗H6、新紅旗HS5、紅旗HS3和全新紅旗HS7燃油車為代表。三大子品牌各司其職，幾位負責人又是敢于推行變革、執行力強且具備用戶思維的營銷管理人才，接下來必然會給整個紅旗品牌帶來全新氣象。

第三個特點則是“穩”。

用人策略盡顯穩健：諸多老將被按照工作經驗特長，與新架構的負責人崗位職責匹配對應。

仍以紅旗領導層面的頂層設計而言，劉亦功此前任職一汽-大眾總經理，推動一汽-大眾從傳統車企轉型出行服務商，對同樣處于新能源智能化轉型中的紅旗來說，有諸多成熟的、成功的經驗能夠復制。周治平曾任兵裝總法律顧問兼審計風控與法律部主任，梁貴友曾任長安福特技術副總裁、一汽新能源辦公室主任，能夠分別從合規與技術角度提供支持，這對紅旗今后的技術規劃將大有裨益。副總裁中，柳長慶和門欣都曾在一汽-大眾任職，分別在戰略規劃和數智層面擁有豐富經驗，在紅旗All in新能源的戰略進程中，必將發揮極大作用。

奔騰方面，楊虓曾在一汽鑄造、一汽解放和集團財務部任職，將在宏觀層面把控奔騰發展；孔德軍長期在一汽解放工作，在全業務架構和執行層面積累良多。

架構求全求穩：毋庸置疑，一汽在新一輪布局中，對自主與合資、紅旗與奔騰的兼顧平衡程度高于以往，從而確保體系發展的完備性和全面性。

“全”、“新”、“穩”三大特點凝結在一起，便是指向“一汽又要辦大事”。較之此前更為追求“破局”的猛沖猛打，時至“中局”更需要把控節奏和火候。上個階段，復興紅旗變革取得階段性成功，而邱現東執掌之后的中國一汽，面臨著新階段的任務，故而開始全面提升集團各項事業的發展節奏。

從旗幟到抓手

“為何還是重點突出紅旗？”有朋友如是評價這一輪調整。

“但總覺得跟之前紅旗的策略有所不同。”也有人察覺到了變化。

“繼續抓紅旗”的承續性，和“不止是紅旗”的創新性，本質上都是由汽車行業加速革新、以及中國一汽自身發展階段所共同決定。上個階段紅旗自身就是目標，而這個階段紅旗依然重要，但卻演進為整個一汽發展的著力點和抓手。

若論當前汽車行業最重要的轉型方向，則莫過于新能源電動化。

新能源銷量目標的任務，落實到一汽集團，顯然更要倚靠紅旗品牌牽頭完成。奔騰雖然定位為更為主流價格的品牌，但近年來銷量規模遠不如紅旗，去年僅完成國內零售銷量6.1萬輛，其中新能源銷量1.9萬輛，且幾乎都是網約車為主的奔騰NAT。

新能源滲透率方面，作為自主老大哥，中國一汽的發展腳步還需提速。

《汽車公社》基于乘聯會零售數據計算發現，2022年全年，紅旗旗下兩款新能源車E-QM5和E-HS9總銷量為36,213輛，對比紅旗總量285,777輛，滲透率12.7%；較之狹義乘用車大盤27.6%（狹義乘用車20,542,252輛，其中新能源5,674,286輛），不到整體水平的一半。

今年紅旗奮起直追，前9月份滲透率按乘聯會數據達到21.6%，9月更是達到27.1%。對比乘用車大盤的37.0%，大幅縮小了差距，但仍然還需追趕。

于是，中國一汽在現階段的緊迫任務便浮出水面。

紅旗依然還是重點，但已經從單維目標走向立體路線。除了順利完成今年紅旗的銷售目標，還要為明年打硬仗做準備，完成金葵花子品牌車型的交付、新能源車的上量和節能車的保價格三大戰役；尤其在新能源領域，預計明年乘用車大盤新能源滲透率在40%左右，紅旗有望達到35%。

正如今年9月中旬中國一汽2023年戰略討論會上，邱現東所指出的：新階段中國一汽和紅旗品牌戰略定位，紅旗仍是重點，但奔騰和解放也將大步前進；一汽要持續提升核心競爭力，堅持合作共贏，加快電動化轉型，突出效益效率，做到全力以赴，未來的發展目標是，把中國一汽建成用創新的產品和服務不斷創造價值的移動出行科技公司。

倘若放眼全球范圍，舉凡汽車制造商巨頭，新能源和智能網聯轉型的腳步，都是自豪華品牌開始，充分利用高端車攤薄高成本新技術、用戶樂意嘗鮮的優勢，以“從上到下”的勢能，帶動整個集團加速革新。

無論是大眾汽車集團ALL-IN純電動，先以奧迪宣布停止研發內燃機為開端，還是通用汽車全系純電動化，凱迪拉克作為先鋒，又抑或相對保守的豐田，迄今只宣布雷克薩斯會轉型為純電專用品牌，盡皆體現了這一趨勢。

故而中國一汽加速電動化和智能網聯化步伐，定然也是以紅旗作為火車頭。在全面而理性的布局架構之下，越是強調紅旗的突出地位，就越是凸顯出整體規劃的龐大和全面。而這也將決定中國一汽今后長期的走向。

固本拓源，以臻千里

無論是古代醫學的“猛藥治沉疴”和“調和理臟腑”，還是政治的“打天下”與“守江山”，自古以來不同階段對策略路線的風格追求都是判若云泥。

新的階段，中國一汽的發展更需要全面、穩妥、理性、務實。本次一汽人事變動所蘊含的深意，也就此得以管中窺豹。

從之前紅旗的單點突破，走向如今撬動整體發展，追求的全面性并非貪大求全，而更是一種體系式發展的思路。當產業邁向新賽道，更需要不同業務板塊之間形成協同效應，用齊頭并進取代撕裂參差。

為何在大力發展自主板塊的同時，合資業務也需要用理性去平衡發展？當前容易被忽略的現實是：油車比電車利潤高，合資比自主利潤高。盡管新能源是發展方向，自主才是真正主體，但是在較長時間里，仍然離不開合資業務、油車業務的發展，尤其是新能源和智能網聯屬于“燒錢大戶”。

從2017年一汽開始轉型以來，到2022年一直通過合資板塊牢牢把握利潤冠軍頭銜，最近4年凈利潤額分別為440.5億元、467億元、482億元和490億元。甚至在2022年受外界因素影響而營收下滑的背景下，490億元仍然創下利潤新高。

正因為合資板塊健康、穩健的策略在源源不斷提供利潤“血液”，中國一汽才得以手握雄厚資金實力去著手高投入研發工作。同樣，對于一汽奔騰，也一直在謀求發展。從生產基地落地鹽城、運營中心落地上海等一系列計劃，到奔騰推動新能源轉型，再到本次掌舵者換帥，奔騰作為平價自主品牌，從市場正態分布的底層邏輯看，具備沖擊更高銷量規模的潛力，也將在一汽長期發展的戰略中扮演關鍵角色。

到2023年，中國一汽度過了七十個年頭，如此漫長悠久的成長歷程，不僅是一家企業的奮斗史，也是中國汽車工業的發展史。在七十年里，中國一汽始終扮演了探路者、引領者的角色，由早期的填補中國汽車工業空白，到率先開放、引進來與走出去并行，再到首個成功樹立的本土豪華品牌紅旗，積極推動新四化技術轉型，中國一汽諸多從0到1的舉措，不只是為本土汽車工業補白，也給行業探索、指明了方向。

在新的階段，中國一汽的步履意義，已經超出單一企業的發展軌跡，也是眾目所聚之焦點，所鑒之范式。

千鈞之局，始于人事。求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。現在的調兵遣將，是一場大型硬仗的伏筆和前奏，而人事調度的緊鑼密鼓之后，必將是旌旗蔽空、勢如潮水的進攻。

而那將是中國汽車自主品牌陣營又一次吹響了前進的號角。