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從國內來看，中國汽車產業已進入市場增速放緩的“新常態”，不僅是自主品牌，包括合資品牌在內，都更有必要拓展到中國以外的市場，中國汽車產業的合資戰略面臨升級壓力，而自主品牌的高端化在此大背景下意義重大。

與此同時，全球宏觀也在迎來新一輪變局——貨幣戰爭、能源革命、TPP破土。這些無一不深刻影響全球汽車產業鏈的再次分工與價值重構。

2015年12月3日中國汽車企業走出去戰略高峰論壇在上海國家會展中心開幕，以下為美國亞特博思董事長劉建軍的演講實錄。

美國亞特博思董事長 劉建軍

劉建軍：女士們，先生們下午好！剛才嚴總把這個數據分析的太精確了。然后我下面的演講，我們主要是在汽車零部件上面，然后我這個具體的數據就不把它說的這么細致了。然后我們從這個數據上來看，不管是乘用車，還是大客車，在今后的二三十年還是有的做的。然后包括匯率的變動，這樣的走勢對出口是有利的。這一塊我想跟大家分享一下，就是我們汽車零部件這一塊，如果前20強，它占領的市場的份額是多少，我們前一百強，這個是說全球的汽車零部件市場。今天的演講上午有的說我們國家汽車的總體量已經夠大了，我們就沒必要走出去了。那不走出去的話，有可能我們就會被人家吞并，兼并，或者自己倒閉。這個是我們自主這方面的汽車零部件。

我們本土的國際化的競爭環境，競爭對手的全球布局和對整車的同步開發，還有競爭對手之間，跟整車廠的標準和技術路線，包括競爭對手的生產基地的全球布局，這樣全球平臺的開發的時間也決定了全球供應商。如果單一的市場，這個零部件肯定不是將來的一個全球布局的方向。

那我們分析一下，企業的全球化的步伐類型分為兩塊，一個是獨立零部件的供應商，一個是非獨立的零部件供應商，比如萬向，還有濰柴，他們最近發生的并購，具體的情況，這個是13年他們并購了美國BPI，然后并購了123，還有菲斯科公司，我就不詳細的跟他們分享這個了。我大家分享一下我們團隊和我們公司曾經做過的案例，我們還有一些經驗教訓。

國內領先的零部件供應商是一個整合的過程，獨立的零部件企業偏向于國際的并購，中國的汽車零部件企業通過合資和并購獲得他進入新市場的機會，國內外市場的份額，先進的技術和新的客戶資源和未來產品布局的情況。這也是我們合資合作與跨國并購在中國汽車零部件企業提升競爭力的一個重要策略。我們并購的一個動機分為一個資源市場，還有技術，我們有橫向的兼并，就是涉及兩個同類業務的企業，縱向是涉及某項生產活動的不同階段，混合兼并是涉及從事不相關類型經營活動的企業。

我們分享一個混合兼并的案例，這個會出現一個協同的效應，就是加強公司的核心競爭力和戰略轉型，公司的核心競爭力發生變化，通過并購形成新的核心競爭力，我們分享一下我們的一些要點，我們需要做什么，然后我們需要什么，但是我們還要避免什么，我們知道我們去并購的企業，比如我們的目的，我們的需求，我們還要購買什么樣的公司，它的能力是什么樣子的。我們不是說我們關注的被并購或者是你將來要收購的這個公司的，他有什么，或者是你說服自己，本來不是不適合你的，你說服自己去達到什么收購的目的。然后最主要的一個避免就是主要核心團隊，尤其在你收購完以后，為什么呢？因為我們現在國內本來是生產力過剩，還有交易價過高，估算的價格不是等等。我們為什么要出去并購呢？因為中國的企業已經僅僅喪失成本優勢，中國企業成本優勢不再，技術滯后，我們引進來的技術，利用中國的資源和市場，然后我們國內的產能過剩，然后通過產品升級我們可以釋放過剩的產能。我們還不缺資金，還有政府的支持。然后我們現在的企業已經非常規范了，比較能吸引走出去和走進來雙方面的這種。

然后現在我想分析一下是我們團隊做的一個京西重工和德爾福的收購，發生的時間在2009年1月2號，銷售協議簽署是2009年3月21日，這一塊我們收購的減震和剎車部門，年銷售額在5000萬美元，總員工是在三千，然后生產基地是在中國，墨西哥，英國，波蘭和印度，當時德爾福總部在美國，從事還在美國的兩個城市，還有研究中心，京西重工總部在北京，年銷售額大約在九千萬美金。

并購的戰略，德爾福的目的是什么呢？就是他裁剪非核心的業務，然后京西重工它目的是分散投資，然后進入汽車板塊，直接成為全球化的重量級的一級供應商。并購后獲得相關的核心技術，有助于京西在未來與國際一流供應商競爭。

當時我們也碰到一些難點和問題，一個是它的德爾福的底盤部門已經破產，而且涉及到多家美國當地銀行和公司，并購需要得到中美雙方政府的批準，然后德爾福那邊被出售的部門也做分拆，還不包括財務，采購，人力這些部門。那怎么能夠使這樣的全球化的公司，它的部門又分布在全球不同的國家，不同的地區，能夠使公司從第一天開始，能夠正常的運行，這就需要這些部門各個機構來及時到位，還有一個團隊的緊密合作，這一塊我們的是非常重要的。

那我們經驗和教訓呢，必須制定一個有效的過渡計劃，并由強有力的項目管理團隊貫徹執行，用數據和事實說話，額不是拍腦袋，靠主觀判斷。當時跨國交易中心和商業環境存在巨大的差異，必須確保團隊所有方面的成員很好的相互了解，然后理解項目實施的每個細節，為確保交易的順利進行，過渡小組必須明白和確保交易買賣雙方的利益。必須確保將雙方的口頭和書面表達完整嚴謹的表達出來。還要做好文化工作，因為語言的不同，我們要尊重彼此的文化。然后必須非常了解政府的要求和批準的流程，來遞交給政府的流程和文件必須清晰完整。下一個就是并購的整個過程需要國際化的律師全程參與。

這個京西重工和德爾福收購成功以后，首鋼就借此進入技術含量更高的領域，因為它是全球比較大的零部件供應商，當時他投資是一億美金，但是當年在10年的時候，新增的銷售額是10億美金，在2014年京西重工在全球設有6個工廠，5個研發中心和14個技術中心，目前京西重工正在向國際化的集團，因為他收購了德爾福以后。然后我們的亞特博思主要是在汽車零部件上面，一個是一級供應商，我們有一個強大的團隊，就是市場開拓的團隊，這個里面我們可以說是大兵未動，業務型的。比如這里面我們也全權代理了北美的公司。在今年的5月份在昆山已經有建廠，而且第一個產品供給了克萊斯勒。包括自主品牌，合資品牌。然后這個代理的情況下，我們把他引進來，我們出去還要進來，當我們進來的話，我們也是先根據業務量再進來，因為往外投資非常容易，你一個龐大的投入，但是你沒有業務支持的話，可能沒有長遠。然后這一塊我們代理國內的客戶呢，比如說像鞍鋼，還有武漢的一家企業等等，我們代理他到國外也是從市場開拓開始做起來，讓并購和收購變成一個水到渠成的事情。等于有了市場他就放心出去合資，或者找一個合適自己的企業然后去收購，或者自己去建一個合適自己的企業，在這個業務量需求的情況下。這樣的話我們就等于能夠確保我們的客戶做到一個成功率非常高的市場開拓以后的并購和跨境收購。

這就是我們主要的一些團隊長遠，這些我們都是在汽車行業里面有二三十年的經驗，像這位是克萊斯勒的，已經有30年的。這位是負責京西重工收購的，還有我們的張先生，原來是大眾的，后來在德資和民營企業當過總經理的，都是在汽車行業里面比較資深的專家，還有我們在德國的辦事機構。謝謝大家。