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對于員工而言，若要求其在同一家企業“從一而終”，既不現實，也不可能，更不利于其實現個人價值最大化以及工作回報最大化。每個企業都希望任何“有價值”的員工足夠忠誠。然而，忠誠卻是有代價的。企業對員工忠誠度的把控，雖然可以降低用人成本，但也會增加留人成本。

“忠誠”是有條件的

員工忠誠度的價值體現為多方面，諸如提高工作效率、降低工作成本、增強創新能力、增強抗風險能力、吸引并保留客戶、降低員工置換成本、降低日常管理費用、員工引薦優秀人才、獲得員工良好口碑、獲取高利潤之源等；員工忠誠度的成本體現為企業文化建設成本、員工維系保留成本、員工聘用機會成本等。當員工忠誠只能增加企業成本，或者雖有忠誠、但績效欠缺時，員工的離開就成為了必然。很多企業都建立起員工流動與淘汰機制，因為他們已經意識到，并非所有能夠沉淀下來的員工都是“金子”，但是真正有本事的員工往往是“留都留不住”。

員工對企業忠誠同樣有成本，尤其是機會成本，即選擇目前所在企業而放棄去其他企業而需要承擔的成本，包括薪酬福利損失、發展機會損失，其成本值甚至難以估量。全球知名調查企業——蓋洛普咨詢公司一項針對全球百家企業的萬名雇員的調查顯示：隨著雇傭時間的增長，雇員們的忠誠度反而會大幅降低。

員工對企業與管理者有著很高的要求：讓我做“對”的工作；給我一個好老板；關注我的優勢；幫我建立強大的關系；每天和我保持溝通；定期測評我的進步；把我引向一個積極的未來。可見，一名員工如果覺得企業無法滿足其所需，他的忠誠度可能立即清零。

忠誠是企業與員工博弈的結果，是基于契約與互利關系的情感回報，只有在彼此滿意的情況下才會存在。否則，只要其中一方發生變化，忠誠就會動搖甚至垮塌。

“忠誠”帶來的職業瓶頸

在不同企業經受的歷練與打磨，是決定員工能否具備適應性、包容性、融合性的重要過程。員工的職業經歷對其未來職業發展的影響是深遠的。唐駿2002年出任微軟中國總裁；2004年以微軟中國榮譽總裁身份從微軟辭職，并以260多萬股股票期權出任盛大網絡公司總裁；2008年3月轉任盛大網絡公司董事兼顧問；2008年4月正式加盟新華都集團出任集團總裁兼CEO，全面負責新華都集團的日常管理、長期戰略、集團運營、對外投資及資本運作等的全面工作。唐駿的“搶手”，就是因為其擁有“微軟經歷”的炫目光環，后續企業看好的是唐駿的全球化經營視野、跨國公司管理經驗、IT行業資深的專業背景、高級管理人員的素質與能力等。

工作永遠是一個學習過程。對員工來說，企業不僅是一所學校，也是一支“軍隊”——正規軍培養出來的士兵往往是正規軍人，是現代化、規范化、標準化的象征。跨國公司背景的營銷人員往往被中國本土企業看好，就是因為這些受過正規訓練的營銷人員可以把企業從“游擊隊”訓練成“正規軍”。

實踐證明，員工在同一企業里實現職位升級是最為現實和高效的。對于重要的工作崗位，企業不可能在對其缺乏了解的情況下提拔任命，而是會從員工素質、潛力、資源、能力、貢獻、品質等多方面進行綜合考量。所以，在員工完成從基層向中層乃至向高層跨越之前，長期立足于一家企業也許是上策。這并非資本積累過程，而是致力于經驗、資源、專業、職位等多方面的積累。

雖然員工頻繁“跳槽”極不利于個人成長，但是“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，如果員工覺得企業魅力漸失，或者覺得自身已無發展空間，則會認為自己留在企業是一種不明智的行為，尤其是在成為職業經理人之后，行事的大忌之一就是“愚忠”。所以，員工為自己找一戶好“婆家”乃寓于情理之中，在這種情況下，企業不妨做個順水人情，沒必要挽留或“棒打鴛鴦”。   （馬爾蒂尼）