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當(dāng)一個(gè)企業(yè)真正明白并掌握戰(zhàn)略與績(jī)效導(dǎo)向?qū)W習(xí)型組織在現(xiàn)代企業(yè)扮演的重要角色與價(jià)值，并獲得經(jīng)營(yíng)層和業(yè)務(wù)骨干全力支持，這個(gè)企業(yè)便獲得面對(duì)嚴(yán)峻市場(chǎng)考驗(yàn)，及迎戰(zhàn)頑強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各類競(jìng)爭(zhēng)手段的長(zhǎng)期抗戰(zhàn)素質(zhì)和能力。

現(xiàn)代企業(yè)存在的大環(huán)境，是個(gè)嚴(yán)酷考驗(yàn)企業(yè)是否具備能夠靈活視情況調(diào)整組織戰(zhàn)略，以持續(xù)維持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)，受此大時(shí)代背景影響，能在市場(chǎng)上持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)益，且能安然挺過(guò)各種嚴(yán)酷挑戰(zhàn)和困境的企業(yè)，大多都是相當(dāng)愿意投資在人才培養(yǎng)工作上的學(xué)習(xí)型組織。這些企業(yè)每年固定編列人才培養(yǎng)和學(xué)習(xí)發(fā)展預(yù)算，國(guó)際大公司的培訓(xùn)預(yù)算一般占上一年度總銷售額的1%~3%，最高的甚至達(dá)到7%，平均1.5%.反觀國(guó)內(nèi)企業(yè)，和國(guó)際大公司相比，相對(duì)較不重視人才培養(yǎng)與發(fā)展，從每年的培訓(xùn)預(yù)算就能看出落差，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。

為什么成功企業(yè)大多都是學(xué)習(xí)型組織？為什么很多想成為具長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，都想轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織？彼得圣吉在第五項(xiàng)修煉書(shū)中，為學(xué)習(xí)型組織下了一個(gè)清楚的定義，“企業(yè)全員以學(xué)習(xí)與創(chuàng)新精神為目標(biāo)，在共同愿景下進(jìn)行長(zhǎng)期而終身的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。”其奧秘之處在于當(dāng)一個(gè)企業(yè)從上至下全體人員，包含最高領(lǐng)導(dǎo)層，都有定期接受新知識(shí)、技能、技術(shù)的機(jī)會(huì)時(shí)，這個(gè)企業(yè)的人員面對(duì)和接受變革的能力比一個(gè)幾乎從不安排培訓(xùn)活動(dòng)的企業(yè)的接受度高出許多。

原因在于當(dāng)員工不斷地有機(jī)會(huì)接受新事物刺激的時(shí)候，企業(yè)整體的創(chuàng)新能力和當(dāng)需要因應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而調(diào)整組織戰(zhàn)略時(shí)，慣于接受新刺激的人員能快速融入新的工作模式、方法進(jìn)而落實(shí)新的組織戰(zhàn)略，最終獲得預(yù)期的成功。

學(xué)習(xí)型組織的類型

一般來(lái)說(shuō)，在國(guó)內(nèi)外企業(yè)我們可以明顯看到兩種學(xué)習(xí)型組織的分布，以“學(xué)習(xí)”為導(dǎo)向和以“戰(zhàn)略與績(jī)效”為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織。兩者的主要差異如下：

以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向：1.主導(dǎo)者：HR和培訓(xùn)發(fā)展單位主導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)支持；2.目的：成為具彈性、擁抱創(chuàng)新思維的企業(yè)；3.學(xué)習(xí)方向：側(cè)重市場(chǎng)上熱門(mén)話題、書(shū)籍；4. 學(xué)習(xí)目標(biāo)：吸收新知識(shí)、概念、技能；5.學(xué)習(xí)對(duì)象：企業(yè)全員；6.學(xué)習(xí)成效：完成學(xué)習(xí)任務(wù)即可，如：完成培訓(xùn)、繳交讀書(shū)心得報(bào)告。以“戰(zhàn)略與績(jī)效”為導(dǎo)向：1.主導(dǎo)者：經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)骨干主導(dǎo)，HR和培訓(xùn)發(fā)展單位輔助推動(dòng)；2.目的：成為更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)；3.學(xué)習(xí)方向：側(cè)重落實(shí)戰(zhàn)略、績(jī)效改進(jìn)；4.學(xué)習(xí)目標(biāo)：吸收-行為改變-績(jī)效改善；5.學(xué)習(xí)對(duì)象：管理層、關(guān)鍵崗位族群；6.學(xué)習(xí)成效：行為改變，進(jìn)而提高組織績(jī)效。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)已逐漸意識(shí)到純粹以“學(xué)習(xí)”為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)體系實(shí)在無(wú)法滿足企業(yè)所背負(fù)的巨大壓力，唯有擁有一個(gè)由經(jīng)營(yíng)階層（戰(zhàn)略制定者）和業(yè)務(wù)骨干主導(dǎo)的學(xué)習(xí)體系，才能確保所制定出來(lái)的學(xué)習(xí)策略能與組織戰(zhàn)略無(wú)縫鏈接。

多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)無(wú)效的原因

不了解培訓(xùn)與發(fā)展的本質(zhì)差異：前者主要目的是讓學(xué)習(xí)者獲得原本不具備的知識(shí)和技能，后者則是讓學(xué)習(xí)者有機(jī)會(huì)將培訓(xùn)獲得的知識(shí)、技能實(shí)踐在日常工作中。

未與組織需求（戰(zhàn)略目標(biāo)）接軌：所安排的培訓(xùn)主題以目前市場(chǎng)上的主流課程為主，而非從自己企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才普遍欠缺、待補(bǔ)強(qiáng)的能力，而決定的課程主題。為培訓(xùn)而培訓(xùn)：所安排的培訓(xùn)并非以強(qiáng)化關(guān)鍵人才能力、落實(shí)重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措而培訓(xùn)。

培訓(xùn)成果未以“行為改變”為主要訴求：培訓(xùn)目標(biāo)只設(shè)定在要求學(xué)習(xí)者通過(guò)紙筆測(cè)驗(yàn)，偏向填鴨式教育，學(xué)習(xí)者即便完成培訓(xùn)也未必能在工作中活用所學(xué)，達(dá)到舉一反三的結(jié)果。從柯氏四級(jí)訓(xùn)練成效評(píng)估理論來(lái)看，只要求達(dá)到第二級(jí)——獲取知識(shí)，既所謂的“原本不知道的知識(shí)、技能，知道了！”，但做不做得到就各憑本事了。

無(wú)定期輔導(dǎo)機(jī)制 & 訓(xùn)練追蹤計(jì)劃：未掌握“培訓(xùn)結(jié)束，是練習(xí)和實(shí)踐的真正開(kāi)始”的正確觀念，忽略了成年人需要通過(guò)21次練習(xí)，才能將所學(xué)的新技能、知識(shí)靈活運(yùn)用于日常工作中。