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一般分析制造業的活動過程，可以分解為原料生產、產品設計、各級采購、倉儲運輸、訂單處理、批發銷售、零售等連續的環節。這也被一般理解為供應鏈過程（參見圖2-1）。
 圖2-1制造業一般運作過程
不同企業對這個供應鏈過程有不同的處理，最終，造成了競爭結果的懸殊差距。因為每個環節對最終成品的價值并不一樣，如何在這個過程中獲得更高的價值，顯然就是制造業的本質。尤其在當今經濟全球化時代，從全球資源分配的角度，如何優化每個制造環節，讓整個供應鏈流程事先一體化，并持續更新換代，就越發成為現代制造企業參與全球競爭的關鍵。
遺憾的是，我們所看到的“中國制造”卻是在價值最低的原料生產環節（參見圖2-2）。為什么說這個環節的價值低？因為這個環節要求低，競爭充分，主要依靠節省原料成本來獲利。“中國制造”靠的就是原料和人工等成本優勢集中了全球的生產。但這個成本的壓縮具有一定的極限性。正如中國為外商生產玩具的企業，在拼命擠壓原料成本的基礎上競爭，結果利潤率已低至無法再低的地步。以暢銷全球的芭比娃娃為例，美國商務部的數據顯示，美國美泰公司的芭比娃娃，每個售價是9.99美元，扣除原材料成本0.65美元，到最終消費者手中時，總共增值9.34美元。“中國制造”在這塊全球增值的大蛋糕中只分得了0.35美元，占不到4%，而美國的玩具廠商和零售商得到的卻是我們的23倍。如果按利潤率計算，中國玩具企業的利潤率僅有2%左右，與跨國公司的差距十分巨大。
 圖2-2制造業微笑曲線
這就是通常所說的制造行業的“硬1元”一個產品的零售價如果是4元，原料成本僅占1元，而且很難進一步壓縮。那么，這個環節是否就不存在高價值呢？事實證明，如將原料生產與產品設計聯系在一起，產品研發將創造75%的價值；相反，靠壓縮原料成本僅可以創造25%的價值。也就是說，提升企業的技術水準，優化產品結構，特別是產品研發設計及其生產決策，可以擺脫原料成本的約束，創造更高的價值。這就是我們要說的IPD（Integrated Product Development，整合生產開發），即意味著制造企業需要令整個系統得到不斷的效率提升和產品改進，從而在全球競爭中創造更高的價值。如美國美泰公司為加強IPD，每年投入大量資源研發，并有專門的實驗室和跨部門的研究團隊專事產品的設計開發工作。
中國企業的問題不僅是在原料生產環節上不敵跨國公司，缺乏產品創新能力，在其他更高價值的環節上，同樣是缺乏話語權，處于競爭的弱勢一方。美國美泰公司就是把持了原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發銷售等各個環節，并在零售端與沃爾瑪（Wal-Mart）等大型連鎖店結成聯盟，僅是把價值最低的生產環節外包給中國制造企業。他所占領的這些環節，相比前述原料生產的“硬1元”，就是“軟3元”。“軟3元”具有更大的價值和更高的價值挖掘潛力。上述的案例顯示，美泰同沃爾瑪分享了一個芭比娃娃銷售價格的90%。
簡單比較可知，制造企業即使在現有技術水準和產品結構上，也需要控制、影響并拉緊整個供應鏈系統，優化資源在每個環節的配置，從而獲得高價值，而不是分散、孤立地對待每個環節。這就是我們所說的ISC（Integrated Supply Chain，整合供應鏈）。
從下面的豐田公司案例我們可以清楚地了解到他是如何同時做到ISC與IPD。
1.行業背景
汽車行業是個高度復雜并集中體現規模生產特點的行業。一輛汽車的制造，需要成千上萬個零部件的配套，經過上百道工序，并在嚴格的安全與環境質量檢測后，通過專門的銷售與服務渠道推出市場。這已經涉及大量的上游原材料與零部件供貨商的管理，需要龐大的廠房車間集中生產，借助倉儲與大件運輸，使用復雜的技術進行研發和生產控制，還有覆蓋銷售前后的全方位客戶服務。可以說，汽車行業是供應鏈最為復雜的制造業之一，也是最能體現ISC與IPD重要性的行業之一。
日本豐田汽車公司就是在這個供應鏈復雜的行業中，面對日本先天土地成本高昂不利汽車規模生產的條件，集ISC與IPD的大成，成功占據了這個行業的世界領先地位。豐田生產模式（Toyota Production System）與汽車行業的另一生產范式——福特生產模式一起，成為汽車行業的典范。
2.IPD策略
（1）全球研發，同步啟動
豐田相信，積極地投入資源以發展技術才是領導汽車工業的動力。以技術領先帶動銷售，又以銷售的增長支持研發資源的投入，是豐田IPD策略的原則之一。他的研究開發領域相當全面，既包括基本技術研發，如有關車輛的現有技術及方向性發展；也涉及領先科技研發，能超越競爭對手的領先技術及組件，如混合動力Hybird發動機及駕駛撞擊預警；還有新型號發展及現有型號提升技術研發等。2002年以來，豐田的研發開支每年增加，2006年已達到近8 000億日元，但在取得的明顯效益優勢彌補下，實際研發開支占銷售額的百分比呈現下降趨勢，目前僅占銷售額的4%左右（參見圖2-3）。
 圖2-3 豐田研發開支
豐田的研發充分調動全球優勢資源，貫徹的是全球IPD戰略。除技術中心總部設在日本外，亞洲生產線發展及評估與子公司運作支持設在泰國，技術開發及軟件發展評估設于澳洲，法國的中心負責外部、車廂與顏色設計，德國的中心則負責一級方程式賽車研發，比利時、英國與美國則分別設立負責當地技術開發、認證與資料收集的中心。
在全球戰略指導下，豐田采用了以客戶需求為中心，全球同步開發，并持續改進的研發模式。以其經典車型凱美瑞（Camry）為例，自從20世紀80年代推出以來，已改進到第五代，累計銷售超過1 000萬輛，在美國市場更是連續占據轎車銷售冠軍。
在凱美瑞成功的持續研發改進中，豐田首先從市場需求出發，體現了客戶引領IPD的思想。每次改進，豐田都會派出日本的工程師到美國向用戶深入了解產品需求，包括性能、內飾、電子設備、外形、耗油性、舒適性，乃至整體品味、心理定位等，并作出詳細的調查。根據客戶調查的結果，豐田的工程師們與當地市場營銷部門合作分析，重新界定新型號的規格及發展方向。通過這個過程，豐田將產品開發過程與市場管理流程有機集合，把正確定義產品概念、市場需求作為第一步，一開始就把事情做對。
一旦找到了方向，豐田就啟動全球研發計劃。分布在全球的研發中心共同組成研發團隊，根據各自負責的部分，在反復討論協商后，定出統一的發展藍圖，然后開始統一設計，最終在全球進行試產以測試不同市場的反應，再尋求改進和調整。這個過程，就是豐田已經成功長期運作的同步研發工程。在這個過程中，產品的開發按照不同類別與特性被分解成不同部件和不同層次的任務，由各個團隊同步開發。這樣，許多后續活動提前進行，大大縮短了產品上市時間。通過對每個部件研發的重點關注與面向市場的開發，豐田得以快速、高效、持續不斷地推出具有競爭力的產品。現在，豐田的新車研發流程已經縮減至12個月或更短，而絕大多數競爭對手需要花上2倍以上的時間，這實在是相當杰出的成就。
當然，豐田并沒有將IPD策略僅停留在產品研發上，而是著眼于整個供應鏈系統效率的持續提升。上述的研發過程包含了豐田汽車生產鏈中各個重要環節的專業工程師的參與，并全面考慮了前端客戶信息的管理與后端供貨商的參與。實際上，豐田專門成立跨部門的小組委員會研究凱美瑞生產過程中每個降低成本的領域。不僅包括車身、發動機、傳動系統、底盤、電子工程等重要部件的設計，還包含了采購、生產、分銷、銷售、保修等重要供應鏈環節成本的節省。
（2）全球標準，統一質量
在全球研發戰略中，保證產品質量的統一也應是IPD戰略中不可或缺的部分。為了適應全球競爭的趨勢，豐田的研發基地、生產基地都已經遍布全球。在每年的產量中，約40%是來自日本以外的工廠，以尋求全球最優的資源分配。在充分利用全球資源的情況下，如何將豐田領先的生產模式移植到其他全球基地，以保證豐田產品一致的高質量與高標準，就是豐田必須面對的生產決策問題（參見圖2-4）。
結果是，豐田成功做到了全球各地一致的生產流程、技術及質量控制。無論最終產品是日本本土制造，還是海外工廠生產，客戶得到的均是在嚴格的豐田生產模式下制造的產品。以美國的工廠為例，現今已生產11類型號的車輛，年產豐田車1200萬輛。為了能夠在美國推行豐田模式，早在20世紀80年代，豐田采用了非常透徹、全面和耐心的方法，一步一步傳遞豐田生產精益求精的制造精神。
 圖2-4 豐田生產量分布
l 所有美國的資深經理都由總部指派一名日本協調人。這些協調人通過日常的指導工作，教導美國員工實踐豐田生產模式。每天都是訓練的日子，并對美國員工提供最及時的回饋意見，以塑造他們的思維與行為。
l 讓美國員工到日本豐田工廠實地取經，這是最有效、最能使美國員工認識、領悟豐田文化的方法。
l 使用豐田生產方式的技術性制度來幫助美國的工廠建立豐田文化。舉例而言，在美國工廠使用豐田生產方式建立各操作流程之間的無間斷連接，并釆用精細的產品發展流程，借此改變西方文化固有的行為，并塑造豐田所期望的文化。
l 指派資深主管前往美國，把豐田的DNA深植于當地的美國領導者。
為支持這種全球生產標準的要求，在2003年，豐田在日本成立全球生產中心（Global reduction Center），專為海外工廠的員工提供豐田生產模式的培訓。如在信息技術的輔助下，豐田可以通過電子工程技術將日本的工程師和海外員工適時聯系在一起共同工作，傳授經驗；同樣可以通過數字技術，將每道工序的最佳操作流程作圖像處理，分解成幾十個標準動作，要求海外員工嚴格學習和遵守。如今，這個中心每年可以培訓800名員工，有力地支持了豐田的海外擴張。
（3）核心部件研發的關鍵在于分解和整合
在汽車這個供應鏈環節煩瑣、配件與原材料繁多的行業，產品的研發日益向模塊化方向發展。即將需要研發的產品按照不同的性質與功能分解成不同部件或模塊，同時用最優的方法設計制造，再在擁有最佳整合能力的地方完成最后的工序，成為最好的產品。正如上述豐田的研發過程，本質其實就是由全球研發基地分工合作各自模塊的研發，同步進行，最后在豐田指定的組裝廠完成整合。這點在汽車的核心部件發動機的研發上尤為明顯。豐田一般將發動機切割成上千個零部件和分解為幾百道工序，通過選擇最優供貨商，按照嚴格要求的工序標準完成各個零部件的生產研發，最核心的技術環節則保留在自己的研發中心完成。發動機最終在豐田自己的組裝廠完成組裝。
這種分解與整合能力，就是汽車行業IPD策略的關鍵。豐田掌握了這種分解與整合技術，把持著最核心的技術，并以此控制了供貨商，也就能經久不衰地推出領先世界的汽車產品。反觀中國汽車制造業，不僅缺乏核心部件研發能力，零部件配套不全，而且整合能力亦弱。據統計，中國汽車產業80%以上的技術受制于人，尤其是發動機、變速箱、底盤系統等核心部件的研發能力十分薄弱。即便華晨自助研發了發動機，223個零部件來自60多個配套廠家，其中在國外的廠家占20%，在80%的國內供貨商中又有80%是中外合資企業、外商獨資企業，而且產品質量良莠不齊。
實際上，目前的中國零部件企業水平普遍不高，過去一直按照合資廠的圖紙干活，很難讓幾個零部件廠把整車的總成模塊全部包下來，進行同步開發。到了整合環節，中國企業總是在用自己和國外的技術進行“攢機”式生產，不理解其中的工序流程和要求，做不到高度融合。
3.ISC策略
（1）在必要的時候，按必要的量生產必要的產品
汽車生產企業以前采取的是福特式的“總動員生產方式”：在一半時間里，人員和設備、流水線等待零件；在另一半時間里，等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線或者不開機，或者開機后就大量生產，導致了嚴重的資源浪費。豐田公司開創的生產系統，是將生產鏈上每個環節不間斷地聯系起來，形成一個隨時都在暢通流動的生產流，消除了庫存，優化了生產物流，最大限度減少浪費。
這種方式也被稱為準時生產方式（Just In Time，JIT），核心以客戶需求為中心，追求一種無庫存的生產系統。基本理念就是“在必要的時候，按必要的量生產必要的產品”。
具體來說，豐田的整個生產流程以前端的客戶需求為中心，實行的是客戶拉動式生產。組裝廠從汽車經銷商那兒取得顧客訂單，生產控制單位擬定生產日程表；生產控制單位把這份日程表傳送到組裝生產線部門，組裝線作業人員開始從零部件箱中取用零部件（例如鉸鏈、車門把手、雨刷等）時，他們便會取出一張卡片，放入箱中，一位材料處理員定時依循路線來取出箱中的廣告牌，返回補貨點取出零部件，送到組裝線補貨；另一位材料處理員則負責到零部件供應者那兒取貨，為零件補貨，這便啟動了向零部件供貨商下訂單的程序。
組裝線所使用的零部件由多個供貨商負責供應。此流程始于組裝廠，當操作員自零件貨架上取用零部件時，必須送出卡片及空容器到制造零部件的生產小組，以通知生產小組進行補貨。代表零部件被取用的卡片和空容器由卡車送回到供貨商那兒。供貨商則根據廣告牌顯示需要的零部件數量，安排生產線只生產和裝配需要數量的零部件。以卡片表示的信息及零部件訂單從組裝廠流向供貨商，供貨商則把零部件送到組裝廠。
這個生產過程通過卡片對各工序生產活動進行的信息控制，將上中下游環節無縫連接在一起，省去了大量的庫存、倉儲、運輸以及生產中等待的浪費。據豐田自己估算，實行JIT生產方式，取得了明顯的成本效應：
l 零件分發中心的存貨量減少；
l 代理商平均存貨流動率由3.7件增加到5.7件；
l 代理商平均減少了20%～40%的占用空間。
可以說，卡片是JIT生產方式中最獨特的部分，但是JIT不僅僅是卡片管理，豐田生產方式是一個完整的生產技術系統，而卡片管理僅僅是實現的工具之一。如果簡單把JIT生產方式看作卡片方式，不對現有的生產管理制度乃至企業文化作根本變革的話，是不會起到理想作用的。
當然，準時生產方式也有面臨危機的時候。1997年，一場火災焚毀了愛信公司（Aisin）的一座廠房，愛信公司是豐田最大、合作最密切的供貨商之一。
在豐田所標榜的準時生產制度下，整個供應鏈只有兩天的零件存貨可夠使用，兩天后，在沒有零件供應的情況下，豐田遭遇了難以想象的閑難。結果，附近的200家供貨商組織起來，63家工廠依照工程文件把零件拼湊起來，使用它們自己的生產設備造零件，使豐田公司幾乎無縫式地維持其生產力。豐田通過附近產業群聚的方式解決上下游供應的危機，補充了準時生產方式的缺陷。
（2）中國企業的形似神不似
中國汽車企業也很早認識到豐田這種準時生產方式的重要意義，將這種生產方式積極應用于中國。但種種實踐顯示，中國汽車企業尚未真正把握豐田生產方式的精髓，還停留在對卡片等表面管理工具的學習上。
如華晨同樣采用卡片管理上下游生產環節，卡片指示某個件發5個就足夠了，但配件廠覺得裝半車效率不高，裝滿一車就過來了，但一車過來只能進來5個，配件廠增加了庫存，成本轉移到了配件廠。另外，發動機按卡片走，但變速箱和發動機是合在一起過來的，訂單下的是發動機，但變速箱也過來了。結果，總裝車間從個件實行拉動生產，最后18個件無法實行。剩下的即使仍在以卡片形式做，也名存實亡，卡片變成一種庫存的信息。
豐田呢？按生產汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，立即轉到下一工序去。后一工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前一工序中按照被領取的數量和品種進行生產。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的出發點，把各個工序都連接起來，實現同步化生產。
再如座椅廠配套5種類型的座椅，華晨計劃是提前一天下單，座椅廠的生產周期是3天，這就產生了矛盾。配套商說，還不如給他下計劃，干出1個月的量都送過來。
豐田呢？美國的車椅制造工廠每隔55秒就有一筆訂單進來，僅4小時的時間按豐田的車椅需求訂單去制造車椅，并運送至豐田的美國組裝廠，接著，車椅便會準時輸送到組裝在線拼裝。
如果豐田的生產中出現問題，生產線就立即停止，檢查生產過程中的差錯。這就是說，停產是整體生產線的責任而不是叫停生產線的工人的責任。生產系統本身具有對產品和零部件質量的強制性約朿機制，即強迫生產過程中的每一道工序必須產出質量合格的制品，從而在產品質量形成過程中的最基本點對質量提供可靠的保證。在中同汽車制造廠，一方面工人素質低，難以發現問題；同時，懼怕承擔責任，再加上領導亂用權威，導致全面質量管理流于形式。
這些反差反映了什么？僅僅從形式上、工具上學習豐田模式，并沒有抓住真正的關鍵。豐田模式成功的根本在于他的文化，而不只是一套提升效率與進行改進的工具及方法。企業必須依靠員工去減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題。員工有急迫感、使命感及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。在日常操作中，工程師、技巧熟練的員工、質量管理方面的專業人員、供貨商、領導者及操作人員，全都參與解決問題與持續改進的工作，歷經時日，人人都變得更擅長去解決問題。
總之，中國汽車企業需要向豐田那樣，建立以客戶為中心的制度，必須讓生產變成無間斷的有增加價值效應的有效流程，同時，公司管理層應承諾且致力于持續投資于員工，并倡導持續改進的公司文化等。從這些更高層次的學習入手，中國汽車企業才有希望像豐田那樣真正優化整個生產系統。
（3）持續改進客戶關系端的服務
從上述豐田生產模式中，可以看到，這個模式傳統上的主要優點集中在供應鏈的中后端，它是客戶拉動生產。但豐田對前端客戶關系管理上比其他對手弱一些。不過，如今豐田也已經認識到這個問題，持續優化整個供應鏈，實現完整的ISC策略。
一大突出成績就是推出e-CRB系統（智能化漸進改善的客戶關系構筑系統），包括了3D商談、智能化客戶管理、服務預約進度管理、客戶服務卡片等六大部分，從而將銷售商家、工廠和消費者三個終端完全覆蓋。以往，汽車制造廠家、經銷商和使用者之間，是一個直線型的商業關系，制造商難以直接了解客戶的需求。而推行e-CRB系統，打破了直線關系，建立了一個圍繞著提供、購買、綜合服務的三角形商業關系。廠家、經銷商和用戶三者之間的關系從此變得更加直接和緊密，充滿互動性（參見圖2-5）。
從顧客走進豐田銷售店的第一步，3D商談系統就為消費者帶來與眾不同的選車體驗，不需要銷售人員的說明，顧客可以像玩游戲機一樣全角度觀賞愛車、自選車型的配置、外形、顏色、內飾以及體驗模擬駕駛等；智慧化的顧客管理可以全方位跟進銷售店和客戶的聯系，自動跟蹤消費者的愛車狀況，主動發出維修通知；服務預約進度管理系統可以進行服務預約和整個服務進程的電子化管理；在后期保養環節，顧客可以通過透明化的服務看到自己愛車維修的每一個細節。可以說，e-CRB所能提供的服務，已經涵蓋了消費者買車、用車時所能遇到的所有問題。
 圖2-5 e-CRB系統改變客戶關系管理
同時，通過給每個顧客建立“檔案”，e-CRB不僅讓已經購車的使用者體會到預約式服務的便利，而且為廠家搜集到了更大范圍潛在客戶的“情報”，可以有針對性地為客戶設計生產更個性化的產品。
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