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管理之父彼得·德魯克的一句話說的很經(jīng)典“每當(dāng)你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人作出過遠(yuǎn)大的決策�！蔽蚁�，他講的是戰(zhàn)略;我們中國也有句老話：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰(zhàn)略管理的意思。為什么這么說呢?
大路朝天，講得是條條大道通羅馬，遠(yuǎn)近難易卻不同。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達(dá)的道理在于，戰(zhàn)略管理的制高點(diǎn)不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰(zhàn)略，其實(shí)就是對(duì)將來道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著。有因必有果。
戰(zhàn)略到底是什么?
在學(xué)者的眼里，戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)，是一本超過20萬字的書，是一門大學(xué)本科到研究生可以學(xué)習(xí)一年的課程。在學(xué)生的眼里,戰(zhàn)略是一門玄妙到高深莫測(cè)的大學(xué)問,可以學(xué)習(xí)一輩子。在窮人眼里，戰(zhàn)略就是一年怎么能賺到1萬元錢。
從我對(duì)國內(nèi)企業(yè)家的了解來判斷，很多國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人眼里的戰(zhàn)略其實(shí)就是一種感覺。有點(diǎn)像那首流行歌曲《跟著感覺走》。領(lǐng)導(dǎo)人的眼光發(fā)現(xiàn)哪里有錢賺，然后就憑著感覺去掙。所以無所謂戰(zhàn)略，假如這個(gè)時(shí)候我們一定要他描述，多半他會(huì)告訴我們其實(shí)就是一種感覺。相信可口可樂、IBM、麥當(dāng)勞等大公司的領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)年也是這樣。在這個(gè)階段里，大多數(shù)企業(yè)可能會(huì)倒閉，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的感覺不對(duì)或者是做得不對(duì)。
百度在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中做得最成功，同樣敗筆連串，事實(shí)證明，百度除了搜索引擎什么也做不好。推百度Hi，直接與MSN競爭，熱鬧一把銷聲匿跡，據(jù)說李彥宏本人用的都是MSN與美國投資人聯(lián)系。又推百度有啊，直接與淘寶競爭，只能是對(duì)淘寶的小小阻擊。最近，好象終于明白過來，不再用百度的名頭開辟新山頭，推出奇藝視頻網(wǎng)，不過感覺又與其他門戶網(wǎng)站的視頻頻道沒有什么嚴(yán)重區(qū)別。百度想要同時(shí)干好幾件大事情呢?
回歸歷史，總是能找到想要的答案。第一次國共合作時(shí)期，毛澤東是與右派之間的路線之爭，紅軍時(shí)期，毛澤東是與左派之間的路線之爭。譚小芳老師表示，選擇哪條路線，決定最終成與敗。進(jìn)而深化，這也是中央為什么會(huì)經(jīng)常講，“路線、方針、政策”，因?yàn)檫@些都是最核心的問題，尤其是路線，是最根本的東西，是用失敗和鮮血總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)的原理性表述。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)就是選擇，就是對(duì)路線的選擇。
所以說，戰(zhàn)略問題是一個(gè)“離我們很近又很遠(yuǎn)”的問題，在國外的企業(yè)，董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的研究與制訂，在我國的民營企業(yè)，董事的背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)決定了他們往往難以承擔(dān)戰(zhàn)略決策的重任，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略制訂往往是老板一個(gè)人的事，戰(zhàn)略的構(gòu)想往往很完美，但缺乏的是翔實(shí)的數(shù)據(jù)收集、環(huán)境分析等基礎(chǔ)信息。
大多數(shù)民營企業(yè)都沒有像樣的戰(zhàn)略，也沒有專業(yè)的戰(zhàn)略管理人員、部門與戰(zhàn)略管理程序，所謂“戰(zhàn)略”往往是老板的個(gè)人發(fā)揮、秘書或辦公室的文字潤色、財(cái)務(wù)部門的簡單加乘而已，老板們往往覺得：戰(zhàn)略是自己的事，別人幫不上忙，而能夠研究戰(zhàn)略或投資的人又薪水不菲，且“不出活兒”，所以還是親歷親為。有的企業(yè)則是搭了戰(zhàn)略班子，不會(huì)用，無所事事，最終干脆取消。
譚老師在咨詢和培訓(xùn)的過程中，還看到有的企業(yè)戰(zhàn)略很完整，但是戰(zhàn)略沒有管理，沒有人對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)，沒有人對(duì)戰(zhàn)略的修訂負(fù)責(zé)，企業(yè)的考核體系也與戰(zhàn)略無關(guān)，或者聯(lián)系不緊密，戰(zhàn)略缺乏扎實(shí)的推進(jìn)，與日常的管理工作成了“兩張皮”。
多年的咨詢實(shí)踐告訴我，一個(gè)企業(yè)的“大成功”(例如：連續(xù)三年業(yè)績翻番)往往是戰(zhàn)略的成功。戰(zhàn)略有問題，單純靠改善內(nèi)部運(yùn)營效率，業(yè)績改善的效果有限。譚小芳老師強(qiáng)調(diào)：只有解決了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得到生存與長遠(yuǎn)發(fā)展，而上述戰(zhàn)略問題在我們的民營企業(yè)仍然非常普遍，所以今天，我們的話題就圍繞戰(zhàn)略管理展開。
今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略平臺(tái)，一提到格力就想到空調(diào)，一提到麥當(dāng)勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬科就想到地產(chǎn)，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設(shè)備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號(hào)與其所在的市場形成了緊密的關(guān)聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標(biāo)志和代名詞，他們?cè)谙M(fèi)市場具有絕對(duì)的話語權(quán)和影響力。這就是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果和例證。
智者告誡我們：戰(zhàn)略有多遠(yuǎn)，我們就能走多遠(yuǎn)。邁克爾·波特在中國反復(fù)提到了“戰(zhàn)略”這個(gè)概念。他說：“戰(zhàn)略不是一個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)該是方法”，“戰(zhàn)略就是怎樣定位”，“戰(zhàn)略的核心就是整合”，“戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競爭優(yōu)勢(shì)何在”，“戰(zhàn)略并不是指實(shí)施先進(jìn)的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨(dú)一無二”。聽了這些解釋，不知有誰終于明白了什么是“戰(zhàn)略”。恐怕很多人還是不明白。不是大家聽不明白，而是邁克爾·波特沒說清楚。
那么，戰(zhàn)略是什么呢?譚小芳認(rèn)為，戰(zhàn)略不僅是企業(yè)的大腦，也是企業(yè)的脊椎骨，更是企業(yè)的細(xì)胞�？梢姂�(zhàn)略的重要性和重要地位之高、之重。只要是一個(gè)正常長大的企業(yè)，有了戰(zhàn)略，才有了企業(yè)的各項(xiàng)結(jié)構(gòu)的設(shè)置和設(shè)計(jì)，才有了投融資的可能，才有了經(jīng)營管理的方向，才有了營銷的目的和目標(biāo)。對(duì)于企業(yè)而言，戰(zhàn)略無時(shí)不有，戰(zhàn)略無處不在，戰(zhàn)略無時(shí)不動(dòng)，戰(zhàn)略無時(shí)不進(jìn)。
文章最前面我們先講一個(gè)故事——有一個(gè)人背疼就跑到美國各種的醫(yī)院問背痛怎么樣?醫(yī)生說你當(dāng)然要做一個(gè)手術(shù)才能解決問題，所有的美國醫(yī)生說你必須要做手術(shù)，這個(gè)人想既然要做手術(shù)我就回北京做吧，他就回北京。
這個(gè)北京的醫(yī)生就說那好吧，你給我走走看，到底是什么毛病，于是這個(gè)醫(yī)生說原來你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病，你腿一長一短，實(shí)際上因?yàn)橥纫婚L一短造成背上壓力增加才會(huì)疼痛。
結(jié)果醫(yī)生說我不給你做手術(shù)，你需要的是給你換雙鞋，把短的腳穿了跟厚一點(diǎn)的鞋，六個(gè)月以后去醫(yī)生那，他背痛也消失了。實(shí)際上這個(gè)人并不是一個(gè)孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病以后整個(gè)人就沒有問題了。
那么，這個(gè)故事也就是說，眾多企業(yè)表現(xiàn)出來的問題往往不是一個(gè)孤立的個(gè)體的戰(zhàn)術(shù)問題，往往是整體上的、根本上的戰(zhàn)略問題。今天，我們主要講一講中小企業(yè)品牌的戰(zhàn)略問題。
譚小芳老師接觸的很多中小企業(yè)家都認(rèn)為——企業(yè)經(jīng)營是要解決今天的生存問題，是基于現(xiàn)實(shí)考慮未來;企業(yè)戰(zhàn)略是解決明天的發(fā)展，是基于未來考慮現(xiàn)實(shí)。而現(xiàn)實(shí)情況是——不少中小企業(yè)，沉迷于既時(shí)的經(jīng)營，忽視長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果路越走越窄，在市場變化中，逐漸迷失甚至消亡了。
有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上。總結(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點(diǎn)，譚老師認(rèn)為，主要表現(xiàn)為如下：
缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁;
盲目追逐市場熱點(diǎn)，企業(yè)投資過度多元化;
戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制;
對(duì)市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識(shí)和分析盲目，缺乏量化的客觀分析;
企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流于書面報(bào)告，沒有明確的切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo);
企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動(dòng)計(jì)劃;
有戰(zhàn)略思考，但沒有形成科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理和信息化管理體系，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略流于形式，無法得到貫徹執(zhí)行。
由于我們今天的話題限于篇幅，不便展開;但譚老師最后建議——企業(yè)老板必須有“頭緒”，也就是說，老板必須搞清楚企業(yè)應(yīng)往哪個(gè)方向發(fā)展、整合哪部分資源、營造什么樣的優(yōu)勢(shì)、以什么樣的方法來支撐企業(yè)持續(xù)賺錢等——這其實(shí)就是戰(zhàn)略管理的核心問題。
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