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一個公司首先是社會這個大環(huán)境里的一員，因此在公司做戰(zhàn)略決策前要做的就是知己知彼，然后能不能百戰(zhàn)不殆要看管理者的手段如何。
知己就是找出自身的強點在哪，在整個產(chǎn)業(yè)鏈條上找到自身的位置，然后在這個環(huán)節(jié)中把自身所有東西都拿到桌面上，把有相對優(yōu)勢的地方留下來，可做可不做的附帶著做或者外包了，假使我的品牌有一定底子，就想在品牌經(jīng)營上走下去，那就虛擬經(jīng)營，其他生產(chǎn)，物流就順便外包了，還節(jié)省成本，如果你的優(yōu)勢在設(shè)計研發(fā)，你還把主要精力去做渠道，那就是頭腦有問題了。
光知己遠遠不夠，還需知彼，首先是大環(huán)境，假如巴以沖突，你非要到那地方搞調(diào)研建渠道，這肯定不行，所以大環(huán)境的穩(wěn)定是很重要的，當(dāng)然更重要的是經(jīng)濟環(huán)境，特別是對周期性行業(yè)而言，不會把握經(jīng)濟走勢，悶著頭干吃力不討好，再就是對自己所在行業(yè)進行詳細調(diào)研分析，就是波特模型。
知己知彼之后，才是制定自身的作戰(zhàn)計劃，現(xiàn)在金融危機，搞戰(zhàn)略擴張的很少。因此作戰(zhàn)計劃分擴張，按兵不動，收縮戰(zhàn)線。按兵不動不意味著保守，在看不清局勢的情況下，按兵不動是很好的選擇，至于收縮，當(dāng)前的企業(yè)已經(jīng)行動起來了。
如果是專一化經(jīng)營的公司按以上分析的做就行了，但有很多多元化的企業(yè)就犯愁了，這么多兒子，怎么養(yǎng)。這就和找核心競爭力一個道理，去弱留強，留下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并對他們進行資源供給，因為企業(yè)的資源永遠是有限的，所以哪個兒子受寵哪個兒子受冷遇就要看公司的未來重心在哪兒，適當(dāng)集中一下資源。
什么都準(zhǔn)備好了，碰上競爭對手，怎么辦，是打是和?這就是三個選擇，競爭，競合，合作。一般就折中吧，競合比較普遍，如果遇到軟柿子就不用客氣，直接吃了，遇到大鯨魚也不能猶豫，直接吃了。如果吃不了，那就結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，群起而吃之。
還有就是制定戰(zhàn)略得分出短中長來，一年，三到五年，七到十年等等。過程中隨時調(diào)整，但不宜太頻繁，戰(zhàn)略是死的，人是活的。
戰(zhàn)略制定完，就該執(zhí)行了，現(xiàn)在各種管理書籍，今天贏在執(zhí)行，明天贏在戰(zhàn)略，胡同抓驢兩頭堵，戰(zhàn)略能執(zhí)行到什么程度，因素太多了，戰(zhàn)略制定的可行性多少，執(zhí)行人員的能力等等。
綜上所述，戰(zhàn)略是個很復(fù)雜的課題，第一，你不一定制定出最有生產(chǎn)力的戰(zhàn)略，第二，你縱使制定出最有生產(chǎn)力的戰(zhàn)略，環(huán)境變了，也得調(diào)整，第三，縱使你及時調(diào)整了，執(zhí)行也不一定到位，第四，縱使你又執(zhí)行到位了，發(fā)現(xiàn)對手抄小路了，還得重新考慮。
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