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“廣告沒有理由不能勝任它的職責，只要產品質量上乘，策劃周密，再加上好的廣告創意。”上個世紀70年代的廣告維護者如是說，但事實上，他們忽略了一個重要的因素，那便是市場本身。
在杰克•特魯特寫于1969年的文章中，有這樣一句話：“當今市場不再是簡單地套用過去的戰略。有太多的產品、太多的公司和太多的關于市場的喧囂。我們已經成為一個具有過度交流的社會。”因此，如果用一個詞來說明廣告在70年代的發展特征，那便是“定位”。在錯綜復雜的關系網中，要想出色地經營并樹立自己的品牌形象就必須有所選擇，是集中在狹窄的目標上實行細分化經營，還是采取分割式經營。總而言之，“定位”依然是今天經營的目的所在。
在文章前半部分，作者以幾個知名案例為基礎列舉了定位的要點：
1、 Avis 實行“反向”定位
競爭對手的形象與你自己的同樣重要，有時還更甚于你。“Avis只是汽車租賃業的老二。為什么選擇我們呢?因為我們更努力。”這樣一個與行業領先者背道而馳的“反向”定位儀作為經典案例被載入營銷史冊。
2、 大眾“丑陋”的定位
有時一家公司的成功恰恰是因為采取了別人避而不及的定位。“大眾(VW)1970，今后還將是‘丑陋’的”，因為給人以心理上的可惡感而具有感染力。
3、 可樂大戰
定位不是要對產品做什么，而是要與產品的理念大有關聯，即你要在顧客的心中為你的產品定位。可口可樂在可樂業擁有強大的支配力，看起來沒給其他品牌留下什么發展余地。但七喜(Seven-up)以“非可樂”的定位，在人們心中喚起了與最出色的軟飲料的聯系，以反其道而行之的產品搶奪了一絲生存空間。
4、 對競爭對手進行再定位
為了準確地確定品牌位置，有時你需要給你的競爭者重新定位。貝克啤酒以犧牲Lowenbrau為代價重新定位：“你已經品嘗過了在美國最受歡迎的德國啤酒，現在來試一下在德國最受歡迎的德國啤酒吧。”
5、 X航空公司的困境
名稱是人們把品牌與產品連接起來的掛鉤。起一個蒼白無力的名稱，即使是世界上最好的品牌也不能為人們所牢牢記住。盡管東方公司是最先采取“粉刷機身”、“提高食物質量”、“統一空中小姐的著裝”等措施提高聲譽的公司之一，但顧客仍難以將“人類的翅膀”與一個區域性名稱聯系起來，他們更愿意挑選全國性的航空公司。
6、 B. F. Goodrich的同名悲劇
Goodrich與同行業一家比它規模大得多的公司Goodyear(固特異)名稱很相似，當兩家公司都在為它們的“美國產防滑輪胎”做廣告時，我們可以打賭占了輪胎市場主導地位的固特異公司更會得到20萬美元廣告費所帶來的收益。
7、 警惕共名陷阱
要使潛在消費者記住你的縮寫名稱，就必須首先讓他們知道公司的全稱。像ACF、AMF、AMP這樣通過法定程序將公司名稱變成毫無疑義的縮寫的公司，沒有認識到即使是縮寫也必須代表一定的涵義。
8、 擴展系列產品的圈套
名稱也有不少花樣。Mennen(門嫩)公司已很快的速度連續推出了蛋白質21/29系列產品，可是你能想象消費者在分辨到底在他頭上該擦哪種產品是有多迷惘嗎?蛋白質21在洗發水市場的份額由13%降到11%不足為怪，而且這種下降還會繼續。
9、 “搭便車”要付出代價
Miles實驗室為新的感冒藥命名為Alka-Seltzer第二代，希望可以沾Alka-Seltzer的光，但事實上，“Alka-Seltzer”所占比重越來越小，而“第二代”卻越來越暢銷。你的品牌只能是一個領域中的最佳。而且產品越出色，跨領域的難度就越大。
10、你無法吸引每一個人
“貪婪”的情感經常能把廣告設計者印象另外一種錯誤。美國汽車公司為Hornet所作的廣告“小小的豪華車，美國Hornet汽車：價格從1994美元到3589美元”，想吸引每個人，但結果誰也吸引不了。
11、避免F.W.M.T.S.陷阱
當今社會生活中唯一永遠不變的就是變化。“變化”速度的加快所帶來的巨大壓力使企業對戰術制定的考慮多于戰略。“長期戰略能成為制勝法寶的年代已經過去，”然而以變應變是否是最佳途徑呢?作者認為不然。Avis和大眾等公司都曾犯過這樣的錯誤，即F.W.M.T.S.(忘記是什么是他們成功)，致使原來的定位很快被毀掉。
12、長期規劃的重要性
變化就像時間海洋上的波浪。如果是短期的話，波浪會引起波動與混亂，但如果從長期趨勢來看，那么海底的水流就會比這種表面的波動顯得有意義得多。因此，制定長期規劃對成功地應付變化至關重要。各行業領先企業的共同之處不是營銷技巧或產品革新，而是它們有機會在競爭對手建立主導地位之前掌握主動權，在市場形勢還不穩定的時候，就開始大把地撈錢，這便得益于其定位的長期規劃性。
13、領先企業的策略
有兩個基本策略可供領先企業使用：即忽略競爭和把所有的想法都深藏不露。只要一個公司擁有一個定位，就沒有必要在廣告中大嚷“我們是最好的”，更好的辦法是在顧客心中增加產品價值。同時，領導者應滅掉自己的傲氣，只要新產品有成功地希望，就要積極采納。
14、非領先企業的另一策略
不要與一家實力強勁、已建立起牢固定位的公司硬碰硬地對抗。市場會給第二位的企業留有一席之地，使它們清楚地把自己定位于頭號企業的替補隊員。比如電腦業的霍尼威爾就以“另一個與Mr. Big抗衡的電腦公司”的定位成功地運用了這個策略。
15、一些實力強勁的定位名不副實
許多外強中干的品牌都跌入了系列子產品的陷阱。Scott紙巾、Scott餐巾、Scotties、Scottkin，甚至Scott嬰兒用品，所有這些產品都削弱了Scott的根基。與Scott這個名字相連的產品越多，對一般消費者而言這個名字的含義就越少。哪種是用來擦鼻子的?Scotties還是ScotTissue?在定位過程中，Scott這個名字被遺棄了，在任何產品階梯上都無法站穩腳跟。
16、決策時摒棄自我
成功的企業從市場獲取信息，那里才是項目得以實現之所在，而不是在經理的辦公室。與產品接觸越多的人越喜歡固守陳舊的決定與承諾，因此在制定發展策略時，不要相信任何人，尤其要盡力丟掉自我，而要去推測消費者和顧客們所期望的是什么，要客觀評價產品。
17、創造性不再扮演重要的角色
在定位主導的時代，能夠順利實施自己毫無掩飾的定位策略的關鍵在于不要受到創造性的束縛。因為往往所謂的創造性除了使定位變得模糊不清外什么也做不了。
在分析上述案例后，作者提出公司在定位前不妨先問自己幾個問題：我們已在潛在的顧客心中取得了怎樣的位置?我們想贏得怎樣的位置?我們想樹立這樣一個地位，那些公司會阻攔?我們是否有足夠的資金去占領并守住這塊陣地?我們是否有信心去堅持一個一貫的定位思想?我們的創意是否與定位策略相匹配?作者認為，20世紀70年代市場的主流是“定位”，誰做得好，誰就能生存。
在文章的最后一部分中，本文的另一位作者在對1969年的那篇文章中一些經典論斷加以肯定之后，又總結了這樣的思想：從當時的市場狀況來看，在許多時候，顧客已不再注意產品之間大的區別，而只是對品牌進行選擇。這種選擇并非是在眾多的品牌目錄中進行的理性挑選，而是以過去所使用的品牌為依據。如果說二戰以后，商業市場上以顧客為導向的觀念取代了以產品為導向的理念，并開始向更深層次發展，那么現在則是轉入以市場為導向的時候了。許多公司所遇到的真正問題不是顧客，而是對手。正面挑戰一直以來地位牢固的品牌很可能是徒勞無功，但針對對方的弱點，或轉變對手所熟悉的環境，卻可能成功搶占一個灘頭陣地。未來市場競爭的勝利者不僅是善于借鑒歷史的人，還將是那些對競爭者比對消費者了解得還清楚的經營者們。
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